Tillväxt

Ledningsgruppen, denna mytomspunna sammanslutning. De flesta företag har ledningsgrupp, mer eller mindre uttalade. Omfånget allt från en knapp handfull ledamöter till busslaster. Att sitta i ledningsgrupp ger status till individen. Men den verkliga nyttan är vad individen bidrar till företaget. Den nyttan som företaget behöver kommer att variera över tiden. Därför är det naturligt att byta ut ledningsgruppsmedlemmar. En plats i ledningsgruppen är inget livslångt uppdrag.

Med detta resonemang faller även det som är brukligt, att vissa funktioner skall vara representerade i ledningsgruppen. Att fokusera är vad den tilltänkte individen skall bidra med, tillsammans med dennes personlighet. ’

Viktigt är att man har ett antal olika personligheter representerade. I Ahrens modell så identifierar vi nio olika personligheter: Blåslampa, Humanist, Ordningsman, Strateg, Säljare, Praktiker, Expert, Fritänkare och Dirigent. För att få dynamik och driv i ett team så måste dessa personlighetsdrag vara representerade och balanserade.

En person kan ha flera av de olika dragen. Ett par tre är inte ovanligt. Så en grupp av tre till fem deltagare är optimalt enligt våra erfarenheter från snabbväxande, lönsamma företag. En handfull olika personligheter som tillsammans bildar en helhet. Likt ett bilbatteri så skapas det energi mellan polerna. En energi som kan kanaliseras ut i företaget genom personernas gemensamma värdegrund. Precis som med ett bilbatteri så kan det ”gnistra” emellanåt. Men den gemensamma värdegrunden förhindrar explosion och härdsmälta.

Men om nu inte alla olika avdelningar är representerade, hur gör vi då med information som ska förmedlas?

Jo, då har man en informationsgrupp. Klart uttalad att det är en informationsgrupp. Den gruppen kan vara större än en ledningsgrupp. Vår erfarenhet visar att gör man inte denna indelning så blir den så kallade ”ledningsgruppen” en informationsgrupp i praktiken. Ledningsgruppen, den grupp som i verkligheten ”kör” företaget är en informell grupp med VD och några ”edsvurna” runt henne/honom.

Den Ahrenska uppdelningen ger en ärligare och rakare bild över hur företaget styrs egentligen. Då blir det också lättare att både individ och hela företaget förstår respektives uppdrag och vad som förväntas.

Vi på Ahrens har hjälpt till att bygga ett stort antal ledningsgrupper med ett mycket bra resultat, så vi vet att detta fungerar. Det är inget hokus-pokus utan skarpa verktyg och metoder som gör att den skarpa ledningsstrukturen kan skapas.

Lennart Bengtsson
Ahrens University

Passande nog så här på vårens kant, pratar vi om produkt- och tjänstefloran. För att vi skall kunna fokusera och verkligen vässa erbjudandet så arbetar vi med vad vi på Ahrens kallar produktblomman. Lite blommor och bin om vårt erbjudande. Detta är ju passande då vi vill att vårt erbjudande skall vara fruktbart, både för oss och för våra kunder.
I naturen så lockar blommorna bin och insekterna till sin nektar med sina verka kronblad. Utan dessa kronblad hade inte besöken blivit lika många och fruktsamheten hade gått ner. Denna analogi skall vi ta med oss till vårt erbjudande:Vår produkt/tjänst är mitten på blomman omgiven av kronblad i fyra kategorier. Vad gör vi då för att kunderna skall hitta oss och vår produkt/tjänst? Några vackra kronblad som kan verka lockande så kunden upptäcker oss. Exempel på Dörröppnande blomblad är: tillgänglighet, ”smakprov”/minileverans, finansiering, referenser.

För att vår stjärna skall lysa starkt på utbudshimlen så behöver via Imageskapande blomblad. Exempel på detta är: universitetsutbildning, forskning, plogande nyckelkunder (att använda imagestarka kunder som referenser), bearbeta föreskrivande led, att bygga varumärket.

Nu får vi kunderna att hitta oss. Vår image och varumärke stärks. Nu skall vi göra kunderna lojala. Detta gör vi med Lojalitetsskapande blomblad. Exempel på dessa är träffar/nätverk, personlig service, kundgemensam R&D, stark företagskultur.

Nu har vi byggt tre fjärdedelar av vår produktblomma. Nu skall vi knyta kunden till oss riktigt. Det gör vi med Helkundsskapande blomblad. Exempel spå dessa är: service, förbrukningsartiklar/reservdelar, konsultstöd, utbildning.

Det gäller att hålla tungan rätt i mun när man bygger sin produktblomma. Är det vårt huvuderbjudande vi har i mitten, eller är det ett blomblad. Är där blomblad som egentligen skulle vara mitten i en annan produktblomma? Frågorna som dyker upp brukar vara många, men nyttiga att svara på! Blombladen kan vara både produkter och tjänster. Det finns blomblad som kan vara ytterst lönsamma men även de som kostar oss pengar, men de genererar affärer med vårt huvuderbjudande.

Ledningsgrupp, detta magiskt skimrande begrepp/företeelse. Det är status att sitta med i den. Många gånger följer den med en viss befattning. Det är betydligt lättare att ta in folk än att byta ut någon. Det är inget ovanligt att vi råkar på “ledningsgrupper” på tiotalet eller ännu fler personer.När en grupp börjar komma över fem personer i antalet närmar sig att gruppen blir en kommitté istället. En kommitté leder inte ett företag. Det brukar bli ett informationsforum istället när det blir för många deltagare. Då blir det rapportering för hela slanten i stort sett. Alla vill ha “sin” sändningstid. Man kanske halvsover medan de tio andra rapporterar men vaknar till när man själv har ordet, men då kanske de andra halvsover eller kollar mailen på telefonen…

Raljerande? Lite kanske, men ack ändå ett allt för vanligt scenario. Rapport och informationsforum kan absolut ha sin plats. Men det är ingen ledningsgrupp. En ledningsgrupp jobbar framåt och driver företaget. I de fall man har en “kommitté” som “ledningsgrupp” bildas det en informell grupp på några enstaka personer som i verkligheten kör företaget.

Vi på Ahrens älskar tydlighet och rakhet. Bygg en ledningsgrupp som är värd namnet, om du nu behöver en ledningsgrupp. Det är inget måste i alla lägen. Definiera också gruppens uppdrag. Sätt spelreglerna. Ladda gruppen med olika personligheter. Det får finnas krutrök, men utåt är man eniga om besluten. Kan man inte vara enig utåt, då får man ta konsekvensen av det.

Var också tydlig med vem som sitter i ledningsgruppen och varför. Som vanligt är uppdraget inte ett hedersuppdrag. Det är ett hårt arbete där man skall bidra med relevant kunskap och förmåga. Vilken kunskap och förmåga som företaget behöver i olika perioder varierar. Därför är det ingen prestigeförlust om man får lämna ledningsgruppen.

Lennart Bengtsson
Ahrens University

I Sverige har vi ofta “konsensussjuka”. Dvs att alla alltid måst vara överens. Detta är ett förfång. Sjukan gör att saker hamnar i långbänk med följande förlust av tempo och snabbrörlighet. I en ledningsgrupp eller styrelse för ett snabbväxade företag blir detta förödande för LUSTen i dubbel bemärkelse. LUST är “Ahrenska” för Lönsam, Uthållig, Snabb Tillväxt. Att det är kul på jobbet är en av parametrarna för att lyckas. Långbänkar är inget kul utan tvärt om, de kväver Lusten…

Varför blir det då långbänkar?
Vår erfarenhet visar att det oftast är två orsaker. Antingen att företaget saknar en bra och tydlig strategi eller så är det en osäkerhet, räddhågsenhet, brist på mod och övertygelse helt enkelt.

Är det bristen på strategi, så skall en strategiövning sättas högst på agendan. Att arbeta fram en bra strategi som sedan kommuniceras och förstås av alla på företaget. Finns inte strategin i fötterna på alla, då blir det inget springa av! Det är inte säkert att den  “intelligentaste” strategin blir den som lyckas. Bäst lyckas man med en strategi som är tillräckligt intelligent men samtidigt enkel och förstås och levs av alla på företaget.

Med sin genomarbetade strategi i ryggen så blir det så mycket enklare att vara modig. Vi eftersträvar inte någon diktatur. Men heller ingen demokrati. Lyssna, värdera/analysera, diskutera (dock inga långbänkar). Klubba sedan det som följer strategin och leder mot målet/ledstjärnan. Att ha med i tankarna är att den vanligaste kritiken mot svenska chefer är bristen på mod. Förmågan att ta, om än obekväma, besluta som leder företaget framåt skapar både framgång för företaget såväl som förtroende för ledaren/ledarna och en trygghet för personalen!

Lennart Bengtsson
Ahrens University

En väl spridd irrtanke är att ju mer pengar ju större tillväxt. Alltså ju större startkapital ju lyckligare resa. Vår erfarenhet på Ahrens är snarare tvärt om. “Svält” ger en bra grund för att kunna växa med LUST (Lönsam,Uthållig, Snabb Tillväxt).
Företag som i början har knappa resurser utvecklar en förmåga att på snillrika, enkla sätt klara sig utan stora, dyra lösningar. Att hålla i pengarna blir en del av företagets DNA.Ett exempel har vi i våra internetbokhandlare. De startade båda med två veckors mellanrum. Den ena med 40 miljoner i riskkapital, den andra med ett aktiekapital på 100 000. För att göra en lång historia kort är nu 100 000 kronors bolaget dubbelt så stort som riskkapitalsatsningen. Man har också varit lönsam hela tiden, vilket väsentligt skiljer sig från dem med 40 miljoner i startkapital…
Vi ser samma samband bland företag som har genomlidit svåra perioder ock klarat dessa perser på grund av sin okuvliga vilja, trots avsaknad av pengar. Dessa företag bygger ofta en stark värdegrund, ett DNA, som gör att man är väldigt rädd om sina pengar. Pengar representerar hårt arbete, det är inget som man lättvindligt ödar bort.

Vi menar inte att kapital inte behövs. Absolut behövs startkapital i olika former. Men för mycket skämmer allt, som ordstävet säger. Jämför med barn som växer upp med curlande föräldrar och dem som tidigt lär sig att vill jag ha något så får jag jobba för det.

Lennart Bengtsson
Ahrens University

Det finns många anledningar till varför vissa företag lyckas växa snabbt och uthålligt och andra inte. Vi har jobbat med ett stort antal snabbväxare genom åren och hittade några gemensamma nämnare.
Varsågod – ta del av några tillväxtnycklar.

Utnyttja tidsmonopolet
Ge kunderna något de inte kunde ana att de behövde, men som de inte klarar sig utan. Behåll försprånget genom att lansera nya versioner, etablera nya marknadskanaler, sätta nya begrepp på marknaden. För att orka hålla tempot uppe – låna idéer. Du kan inte uppfinna allting själv.

Ha en tydlig tillväxtstrategi
Det är kaotiskt nog att växa, så se till att du har en tydlig strategi att hålla dig i när det stormar.
Behåll fokus. Välj en nisch och bli bäst på den. Våga strunta i de andra.
Skapa marknad. Få kunden att se sitt behov med nya ögon, till exempel genom en ny kalkyl eller ett nytt synsätt.
Bygg produktblomma. Bygg en blomma av tjänster och aktiviteter runt ditt huvuderbjudande som får kunden att köpa om och om igen.
Tänk volym. Skapa ett nätverk av leverantörer som gör att du snabb kan skala upp produktionen. Tio gånger, hundra gånger, tusen gånger…
Tänk internationellt. Är du tillräckligt fokuserad blir Sverige snabbt för litet. Tänk internationellt från början.
Tänk vinnande tvåa. Second movers lånar lite här och där, inom teknik, marknadsföring, säljkanaler. Som second mover uppfinner du inga hjul, men paketerar attraktiva erbjudanden.

Organisera för tillväxt
I en tillväxtorganisation ställs andra krav på ledarskapet och medarbetarna än i en mer förutsägbar miljö. Det krävs en grupp drivande individer som trivs i ett kontrollerat kaos.

Tillväxtledarskap. Som ledare – låt medarbetarna ta ansvar och använda förnuftet. Lev företagets värderingar i vardagen. Våga ta svåra beslut. Bygg upp ett förtroendekapital hos medarbetarna. Vi kallar ledarskapets fyra grundelement för Helikoptern, Fyren, Svärdet och Förtroendeglaset.
Tältorganisation. Hata byråkrati men älska ordning och enkla rutiner. En tillväxtorganisation ska vara som en kringresande cirkus, rutinerna ska snabbt kunna anpassas till nya förutsättningar. När det behövs kavlar alla upp ärmarna och hjälper till att resa tältet.
Den hårdmjuka styrningen. En inre kompass är viktigare än befattningsbeskrivningen när beslut ska fattas i en föränderlig miljö. En tydlig ledstjärna, gemensamma värderingar, mål som följs upp (och firas!) och snabb ekonomisk uppföljning är de fyra viktiga komponenterna i en hårdmjuk styrning.
Rekryteringsfabriken. Riktigt lyckat blir det först om alla medarbetare är i samklang med varandra och passar in i organisationen. Rekryteringsfabriken är en noggrann process där man ser om medarbetarna har vad som krävs.

http://youtu.be/0G6wrd9iudk

Måste man ha en styrelse? Nej, absolut inte. Det finns många företag som fungerar bra med en ”pappersstyrelse”. Kanske har man istället valt ett advisory board. Att bara ha en styrelse för att man skall ha en styrelse är oftast hämmande för ett företag. Skall man ha en styrelse så skall man vara klar över vad den skall bidra med. Har man ett klart uttalat syfte och mål med en styrelse, så kan man också rekrytera medlemmar till denna. Tre till fem ledamöter är ett bra antal om man vill ha dynamik. Är man fler blir det lätt en kommitté istället.

Viktigt är att tänka på vilken kompetens/egenskap är det företaget behöver just nu och sedan utifrån detta rekrytera ledamöter.  Att sitta i en styrelse är inget hedersuppdrag på livstid. Uppdraget innebär att man måste lägga ner både engagemang och tid för att bidra till styrelsearbetet och företagets utveckling. En förskräcklig variant av styrelsearbete, som dock inte är ovanligt, är där tiden på styrelsemötena mest går åt att informera ledamöterna. För att ett styrelsearbete skall vara meningsfullt och bidra till företagets utveckling skall ledamöterna vara informerade och pålästa innan styrelsemötet. Att ”sprätta kuvert” på mötet är absolut förbjudet. Minst 80% av styrelsemötet skall läggas på framåtriktade frågor.

Vi inom Ahrens jämför styrelsens uppgift med depåarbetet under ett racinglopp. Styrelsen skall inte sitta på läktaren och passivt följa racet (”kuvertsprättarna”) inte heller ta över ratten (göra VD´s jobb). Nej styrelsen skall vara depåteamet dit bilen kommer in några gånger under loppet. Snabba däckbyten, tankning och kloka ord till föraren, och så snabbt ut på banan igen. Styrelsen skall vara ett team som ser till att bilen (företaget) hela tiden kan köra för fullt.

Hur ser det ut i ditt företag? Har ni ett klart syfte och mål med styrelsen? Har ni rekryterat rätt människor? Ser ni kontinuerligt över vilka kompetenser/egenskaper som behövs och byter ut ledamöter vid behov?

 Lennart Bengtsson
Ahrens University

www.ahrens.se

Med samma ihärdighet som göken i ett Schwetziskt ur kommer det propåer och uttalanden om att det är innovationerna som står för tillväxten. Att vi måste ha tillväxt för att bevara välfärden är de flesta överens om. Men varför är det så svårt att skapa den?
I en debattartikel i Di 10 oktober så hävdade ett namnkunnigt gäng med Marcus Wallenberg i spetsen att det var just innovationerna som ger tillväxt. Man hänvisade med en luddig formulering ”Enligt många studier står innovation för merparten av vår tillväxt”. Min fråga är, vilka studier är det man avser? När vi granskar Gasellistorna så ser vi något helt annat. Likaså om vi granskar Snabbväxarlistan där de alla snabbast långsiktigt växande företagen är med. 2009 klarade 90 företag av kriterierna. Runt 95% av dessa är icke-innovationsföretag. Flertalet finns inom: bemanning, it-konsulter, gruvindustri, handel etc.
Tvärt om är ofta hög teknologi och innovationer något som kan invagga företag i falsk trygghet. Vem minns inte att Ericsson fnös åt den forne däcktillverkaren Nokias intåg på mobilmarknaden. När Nokia med sin annorlunda bakgrund började göra tvålformade designtelefoner med utbytbara skal i bjärta färger, då skrattade man. Men kunderna skrattade inte, de köpte. Design slår många gånger teknik i kundens ögon.
Men historien är inte slut här. Nokia petade ner Ericsson från förstaplatsen vad gäller mobiltelefoner. Men muntrationerna var inte över för de tekniktrogna. Ett datorföretag gav sig in i marknaden på mobiltelefoner. Återigen så skrattades det. I alla teknikspalter med självaktning så sågade man den nya luren. Gammal och otidsenlig teknik. Ingen 3G, inga MMS… Vad skulle det bli av detta? Hade man fått hjärnblödning i Silicon Valley?
Nej det var den nya trendsättaren på marknaden, Apples iPhone. Det Apple lanserade som nyheter fanns i de flesta lurar redan. Men man hade paketerat innehållet på ett sätt som kunderna älskar. Ingen instruktionsbok medföljer. Den behövs inte. Det är så intuitivt upplagt att kunderna näst intill kör fullt ös från första stund! Nu har alla tillverkare med självaktning en ”iPhoneutmanare”.
Det är inte innovationsföretagen som lyckas i störst utsträckning. Det är företagen som lyssnar på kunderna och vad de ”svär över”. Sedan erbjuder man kunden lösningar som överträffar deras vildaste fantasier. Det är det Långsiktigt, Uthålligt, Snabbt Tillväxande företaget i ett nötskal.
De många studierna då? Jag har inte råkat på några sådana studier. Jag tror att det är lobbyister. Vi ser detta inte minst på alla avsändarna i debattartikeln 10 oktober. Men mitt råd till alla är: Bygg tillväxten på verklighet och inte antaganden & skrönor. Lyssna till dem som bygger tillväxt idag. De som har krutröken färsk i näsborrarna och inte till de som har gjort, men inte gör, eller kanske bara hört de gamla ”jakthistorierna” framför brasan i biblioteket (accompanjerat av gökuret?).
Lennart Bengtsson
Ahrens Rapid Growth